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干货丨二十余位创始人和投资人对于新经济的思考

时间:2019-10-01

[ 导读 ] 4月15日,在新经济100人主办“归零•新经济100人2017年CEO峰会”上,二十余位企业创始人和投资人发表了各自对于新经济、“归零”和“负重”心态、“死里逃生”、以及变现与竞争的真知灼见。

4月15日,在新经济100人主办“归零•新经济100人2017年CEO峰会”上,“新经济100人”创始人兼CEO李志刚,以“归零”两字开场概括当下新经济领域的竞争格局,并提出观点:未来两三年内,95%的人工智能公司必死。

美团点评CEO王兴在演讲中提出互联网下半场的三大最激动人心的机会:“上天、入地、全球化”:上天,即高科技创业,只有科技才能不断创造新的边界、新的增长空间,而以前商业模式的创业已经一去不复返;入地,是指不尽要接地气,更要深度扎到细分行业里去;全球化,特别是在国内市场逐渐饱和的状况下,中国互联网企业要积极的走出国门,抢占全球市场。

拼多多、拼好货董事长黄峥在《与巨人共舞》的主题演讲中则直面了拼多多创立一年多以来面临的争议与挑战,并表示“后来者不要整天想着颠覆巨头,而要想着创造价值。包括为巨头创造价值。”

另外,本次峰会的22位嘉宾对现下的互联网创投圈和新经济提出了各自的真知灼见,以下为部分嘉宾主要观点:

一、关于“归零”和“负重”

同程旅游创始人兼CEO吴志祥:在线旅游这个行业,过去三年有十多家公司同台竞争,现在变成了三、四家。大家投入的不只是三年的青春热血,还有十亿、百亿的资金。在以移动互联网为主的渠道里,竞争已经告一段落了。接下来想跑起来模式要变得更重,因为公司再难以以一个纯渠道的角色存在。

五星控股集团董事长汪建国:在创办“孩子王”过程中总结出一条经验:要学会从经营商品到经营顾客。例如在妇幼保健医院能看到“孩子王”的员工端茶倒水,通过线下互动有利地传播了品牌。这意味着要忘记你的惯性思维和以往的经验,因为环境改变了,还是用原来的方法做不一定行得通。

昆仑决创始人兼CEO姜华:互联网技术发展迅速,世界的脚步都变快了,稍微不慎就可能被落下,被对手超越。我在北大演讲时曾被一个学生问住了,他问,“你有想过失败吗?”我从小练体育,脑子里只有第一,没有失败。但是从那天起我把这个记在心里、放在脑子里、放在床头、放在办公室,始终想着失败怎么办。

高瓴资本集团合伙人洪婧:“归零”是要清空自己已有观念的束缚,不被自己已有的成绩和固定思维模式限制。这个时候才能非常开放地学习新的东西,接受新的行业变化,甚至吸引人才。投资时,我们不仅仅看需求端是不是能迅速爆发,我们还要看供给端,他们有什么本质性的结构性的壁垒。他们在做的或许看上去很重,越是干的人少,长期坚持下来,就会创造很大的价值。

优信集团董事长兼CEO戴琨:“归零”其实分为两类,大归和小归。前者一般是由世界级的技术革命或者是基础模式变革带来的众多核心建设,也就是所谓的颠覆性建设。但这并不是心态上的“归零”。心态上的归零更多时候是小归零,这种归零实际上是初心的拖拽。在业务发展过程中,过度自我封闭导致最后做出来的东西可能和自己最初想做的不一样。所以需要不断反观真正需要解决的痛点是什么。

源码资本创始合伙人曹毅:投资追溯到根源都落实到产业,研究产业发展,助力产业投资,特别是在风起云涌的互联网产业,从PC互联网到移动话联网,变化更加剧烈,作为投资人更加需要深刻清零自己,不停止对新事物的探索和挖掘。

二、关于“死里逃生”

贝贝网创始人兼CEO张良伦:在过去三年里我犯了很大的错误是,我们虽然优化了竞争,打败对手的过程中人员和效率的干扰都会带来资源的过度消耗,也会让你迷失自己。如果愿景不明确的话,整个核心管理层也不知道自己的战略是什么。过去三年所有的问题都是我们的愿景和使命没想清楚。

找钢网创始人兼CEO王东: 我们2016年销售额300多亿元,2017年3月份销售收入是50多亿元。刚开始的时候只是想做搜索,帮助钢铁行业的人更好找到想要的钢材。后来钢铁产能过剩,从卖方市场变成买方市场,就做了B2B电商。这块门槛很高,变成类似京东、一号店、大众点评等混合的东西。惨痛教训是财务,一开始想得简单,找几个人就行了,后来财务达到了160个人,再后来还有60多个纯财务人员,还有100个跟单,这也是没想到的。融资教训也很惨。特别是在D轮融资的时候,开始融资的时候也没有经验,其实命运掌握在你根本没见过的人身上。

ofo共享单车创始人兼CEO戴威:ofo成立初期的定位是骑行旅游,但是融资并不顺利。本来想A轮融两千万,后来改成500万都没有融到。我开始反思自行车最本质的需求是代步出行,真需求是“need”,而伪需求是“want”,当自行车回归到人们最本质的需求,代步回家、上下班的时候,才真正给用户创造了便利。我觉得我们不算消费升级,是一种新所有权的共享经济。

51信用卡CEO孙海涛:作为创始人和CEO我更沉迷于做产品,而不是做战略。在第三年不到的时候,我当时在公司想快速找到盈利模式,就说了两个创新的想法,结果发现最后掉坑里去了。当我以产品经理之名接连落败时,很多人是不看好我的,这时候我又犯了一个很低级的错误。我第三次创新时,也就是做现在的业务,我把财务的汇报对象由原来的合伙人改成了我自己。没想到这件事情对我那个搭档是一个巨大的冲击,他离开了,还有三十个很优秀的人离职了,很多人觉得不行了,连前台都走了,对我打击非常大。所以让我重新去做的话,当想法诞生的时候,我还有可能会去试一下,但也尽量别影响到大家对你的信心。

货车帮创始人兼CEO戴文建:很多时候自己在成功的时候膨胀了,因为在这个项目之前,我做物流,每年可以做近十个亿的运输。后来我到美国看了一下,回来创立了货车帮因为我觉得自己太懂了,所以开始用GPS整合货车,但是技术是一个管理工具,它不适合于双向打通,连接货主与司机,所以在2007年到2009年损失了大概五千万,那次是我个人最惨痛的一次。我们到底懂不懂客户,与到底懂不懂这个产业,是有巨大差异的。

三、关于变现和竞争

一下科技创始人兼CEO韩坤:当真正有效连接用户和客户时,商业模式自然而然地就成了。现在直播商业模式也在潜移默化地发生改变,大部分是用户打赏,不过我们一直播平台和其他平台不一样,每天有很多明星、媒体直播,流量集中,可以做商业广告。

快手创始人兼CEO宿华:我们更多借鉴行业经验,第一个是广告;第二个是直播;第三个是游戏运营;第四个是会员的增值服务。目前做了两种,直播和广告,广告正在扫流量,还没有上线。我们做商业化比较晚,很多团队在用户日活500万就开始做商业化,我们到5000万才开始。我们希望更好的生态,没有特别急地把钱给快速挣了。

土巴兔创始人兼CEO王国彬:关于竞争,土巴兔做的三件事:第一,推出了一个类似支付宝的工具,建立评价系统;第二,打造供应链,因为装修是个低频的消费行为,要求我们深入保证供应商、服务商,都能够把交付的质量做好;第三,由轻到重,按照价值的推进顺序,先把攻略打造好,再把交易打造好,再把口碑和供应链系统打造好。

卷皮创始人兼CEO黄承松:创业的时候想的是帮助全国的大部分人能赚到钱,但最后没做成。那就帮助用户去省钱,尽可能让他们在消费上少花钱。后来发现返利确实可以让消费者在购物的时候能省很多钱,但商业模式可能存在一些问题,于是转型。这个过程,其实浪费了很多时间,从我大三创业,到大学毕业后一年,才真正找到了现在的定位。一开始,想做得比淘宝便宜,比京东要快,结果发现可能价格低于淘宝了,品质很难控制。有一个阶段公司跟淘宝挺像的,但是没法脱离淘宝的阴影。后来我们做了非标,用的不是特别知名的品牌,这样我们才有空间。这样的商品就符合中国的现状,我觉得尽可能把非标的商品标准化和半标准化,未来才能成为有一定规模的企业。

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